Combien de projets votre équipe peut-elle vraiment mener?
Un nouveau site Web, un CRM à implanter, des processus à revoir, deux postes à pourvoir, un marché à développer. Ajoutez les projets clients et les opérations de tous les jours, et vous obtenez une liste où tout est important, tout est urgent, et où tout aurait dû être réglé la semaine dernière.
Si vous vous reconnaissez, vous n’êtes pas seul. Et ce n’est pas un problème d’ambition. Une entreprise qui a plein de projets en tête, c’est généralement une entreprise qui veut avancer. Ce qui coince, c’est l’écart entre ce qu’on veut faire et ce qu’on peut réellement faire.
Un plan qui tient sur papier
Prenons une PME de 20 employés qui se fixe 12 projets pour l’année. Chacun a son responsable, son échéancier, et le plan a l’air tout à fait raisonnable. Puis la vraie vie s’en mêle : les mêmes personnes se retrouvent sur plusieurs projets à la fois, une urgence chez un client écrase tout le reste, les réunions s’empilent et les dates de livraison se mettent à glisser, une à une.
Au bout du compte, tout bouge un peu, mais rien n’arrive vraiment à terme. Le nombre de projets n’est pas forcément le coupable. Le vrai enjeu, c’est la capacité de l’organisation à les porter en même temps.
Le mode pompier
Pour ceux qui ont l’habitude de suivre plusieurs projets et qui connaissent la gestion de projet, le premier signe, c’est le manque de temps pour suivre la progression comme ils le faisaient avant. Ils perdent leur capacité à planifier ce qui est «non urgent et important» et se consacrent seulement à ce qui est «urgent et important». Ils tombent en mode pompier.
Quand tout est dans la tête d’une seule personne
Pour d’autres, le suivi se faisait surtout à l’instinct. La surcharge mentale devient alors extrêmement difficile à déléguer, puisque tout est dans leur tête. Ça fonctionne merveilleusement bien jusqu’à une certaine taille de projet, mais la mise à l’échelle est impossible. Dans les deux cas, on finit par observer des erreurs, des retards, ou les deux, dans l’exécution des projets, et surtout une baisse de la profitabilité. Le nombre de projets n’est donc pas forcément le coupable. Le vrai enjeu, c’est la capacité de l’organisation à les porter en même temps.
20 employés ne veut pas dire 800 heures
Sur le papier, 20 personnes à 40 heures par semaine, ça donne 800 heures. Mais personne ne passe ses journées à faire avancer des projets.
Ce qui grignote vos heures
Il faut retirer les opérations courantes, le service à la clientèle, la gestion, les imprévus et les engagements déjà pris. Ce qui reste est souvent bien inférieur à ce qu’on imagine.
Combien de temps reste-t-il pour l’amélioration?
Tout dépend de la culture d’amélioration continue de l’organisation. Le temps accordé aux projets d’amélioration varie de 0 % (on règle quand ça casse) jusqu’à 20 %, soit une journée complète par semaine. Pour une équipe de 20 personnes, même dans le meilleur des cas, ça représente 160 heures par semaine sur les 800.
Du temps libre n’est pas la bonne compétence
Même quand il reste des heures, elles ne tombent pas toujours chez la bonne personne au bon moment. Du temps disponible ne remplace pas la compétence dont le projet a besoin.
C’est pour ça que prioriser ne se résume pas à repérer ce qui est important. Il faut aussi décider ce qu’on est capable de mener à bien, dans quel ordre, et avec qui.
Et si vous mesuriez votre capacité réelle?
Avant de lancer le prochain projet, trois questions méritent d’être posées :
- Combien d’heures votre équipe peut-elle vraiment consacrer à des projets d’amélioration ou de développement?
- Combien d’heures vos projets en cours exigent-ils déjà?
- Les bonnes personnes sont-elles disponibles pour les réaliser?
Ça paraît simple, mais les réponses surprennent souvent. Si vous pensez pouvoir tout faire, mettez-vous à l’épreuve.
Choisir, c’est aussi renoncer
Une bonne planification ne vise pas à faire avancer tous les projets en parallèle. Elle concentre les efforts là où l’impact sera le plus grand, en tenant compte de ce que les équipes peuvent réellement absorber. Trois projets importants menés jusqu’au bout valent mieux que douze laissés à moitié finis.
Cinq critères pour trancher
Quand tous les projets semblent importants, on peut les classer selon différents critères. Typiquement, ce sont :
- la capacité à réaliser le projet avec les ressources à l’interne (faire travailler son monde);
- la synchronisation des travaux avec les projets déjà entamés;
- la profitabilité;
- l’alignement avec les objectifs de la planification stratégique;
- les valeurs de l’organisation.
Ces cinq critères sont suffisamment discriminants pour faciliter la prise de décision.
L’amélioration, ça s’intègre aux opérations
Les organisations qui réussissent intègrent bien l’amélioration dans leurs opérations. Ça passe par l’adoption d’outils, de méthodes et de ressources externes pour appuyer les équipes, afin que ce soit agréable et gagnant pour tous : les personnes se sentent utiles, écoutées, vues et motivées, et l’organisation gagne en efficacité.
Si vous voulez un coup de main pour intégrer l’amélioration à vos opérations et transformer vos ambitions en plan réaliste, Marc-André peut vous aider à faire le tri.
Votre équipe peut-elle vraiment tout faire?
Cinq questions, une première estimation. Les chiffres approximatifs suffisent.